Carme Castro, es coach y socia directora de Kainova, consultora especializada en talento. La obsesión de esta ingeniera informática es ayudar a las empresas a tener un equipo que disfrute de su actividad profesional, sean buenas personas, los líderes potencien el talento, la comunicación fluya y abracen los avances como oportunidades para crecer y desarrollarse. Con este propósito fundó en 2009 Kainova, que con según señala, gracias a sus programas y proyectos acompaña a las organizaciones a lograr ese gran reto midiendo el impacto en el negocio. Hablamos con ella sobre las tendencias en el entorno laboral post pandemia, las claves para dirigir a un equipo enfocado a la innovación, o sobre qué deben hacer los directivos para retener el talento, entre otras cosas.
Pregunta.- ¿Qué es el Kainova?
Carme Castro.- Una consultora innovadora especializada en talento. El progreso tecnológico avanza a gran velocidad, eso implica que las estructuras organizativas y la forma de trabajar han de evolucionar rápidamente. Nosotras creemos que el futuro de las empresas será un modelo de Empresa Líquida, una empresa capaz de adaptarse a gran velocidad a las circunstancias del entorno, capaz de cazar las oportunidades con una agilidad que le permita ser disruptivos y avanzar en entorno complejo e incierto. Para ello necesitas un equipo humano creativo, flexible, que se sienta cómodo bailando con la incertidumbre, le estimulen los desafíos y estén en constante desarrollo y aprendizaje. El talento será la clave para todo ello.
Estamos ante un cambio complejo de comprender para las personas que solo conocen las estructuras jerárquicas y sus mecanismos de funcionamiento, especialmente si no son nativas digitales. En Kainova les acompañamos, despertando su talento dormido, dotándolos de herramientas para que abracen las nuevas formas de pensar y hacer, comprendiendo los beneficios que aportan a las personas, la empresa y sus clientes. Del mismo modo, debe evolucionar el liderazgo, hacia un líder con habilidades que despierten y potencien el talento, la disrupción y la innovación.
Kainova con sus programas y proyectos acompaña a las organizaciones a lograr ese gran reto midiendo el impacto en el negocio. Nos encanta cuantificar el resultado para hacer tangible algo tan intangible como es el talento. Como dijo Reed Hastings en una entrevista: «el talento en una empresa suma y se multiplica igual que la falta de talento resta y divide».
En Kainova somos buceadores de conocimiento y tendencias estamos en aprendizaje continuo. Incorporamos herramientas, técnicas e ideas de otros sectores, como el tecnológico, y de otras disciplinas como el marketing digital o estrategias de negocio para crear nuestros programas y metodologías e innovar en el área de talento.
P.- ¿Cuándo y por qué nace la idea de fundar Kainova?
C.C.- Kainova nace en el 2009, tras 22 años en el sector tecnología, liderando equipos y proyectos complejos. En esa etapa comprobé que las personas, si les das el contexto adecuado, aportan más valor que el que ellas mismas creen que tienen. Lo comprobé creando un equipo de alto rendimiento y disfruté de lo que es trabajar con un equipo entusiasta, perfectamente organizado y, por supuesto, con resultados extraordinarios.
La idea de fundar Kainova, junto a mi socio Manel Palahí, es el convencimiento de que había otra forma de gestionar las personas en las empresas, con un trato más humano y enfocada en su potencial. Creamos una consultora que innovara en la gestión clásica, aportara metodologías que potenciaran el talento, y ello conllevaba también un estilo de liderazgo que creyera en las personas y los liderara para ser equipos de alto rendimiento.
También creemos, y la experiencia nos lo ha demostrado, que cuando los profesionales aportan su talento, disfrutan con su trabajo y son más productivos. Obviamente nuestros programas y proyectos han ido evolucionando, siempre con el foco en el desarrollo de talento y liderazgo.
P.- ¿Cómo ha sido su carrera profesional hasta llegar a ser socia directora de Kainova?
C.C.- Soy ingeniera informática y desarrollé mi profesión en el desarrollo e implementación de software de gestión empresarial. Una etapa de 12 años como consultora hasta la posición de Directora de Desarrollo y una segunda etapa de Directora del Departamento de Sistemas de información, liderando proyectos con equipos multidisciplinares. Durante 22 años tuve la oportunidad de vivir de primera mano los entresijos del comportamiento humano en las empresas, y cómo cada empresa era el reflejo de cómo eran las personas que trabajaban allí. Por supuesto, también viví la introducción de la tecnología, es decir, ese cambio de hacer todo a mano a hacerlo en aplicaciones informáticas. Conozco bien las resistencias de las personas ante los cambios y el progreso tecnológico, y el desgaste personal y organizacional.
Inicié mi formación en coaching en el 2003 con la intención de crecer como directiva. Tras varios años de formación y procesos de coaching con directivos vi en esa disciplina la herramienta que me permitía ayudar a crear ese cambio en las organizaciones. Y decidí cambiar de profesión creando Kainova.
Con la experiencia acumulada y el conocimiento sobre el comportamiento humano, mi obsesión está en cómo ayudar a las empresas a tener un equipo que disfrute de su actividad profesional, sean buenas personas, los líderes potencien el talento, la comunicación fluya y abracen los avances como oportunidades para crecer y desarrollarse. En Kainova decimos «un equipo humano con su talento en ebullición».
«Como tecnóloga estoy entrenada a definir objetivos, utilizar metodologías y KPI’s. Necesito conocer los avances y el resultado alcanzado».
P.- ¿Qué diferencias ha encontrado entre los sectores en los que había trabajado antes y el de la consultoría, al que pertenece Kainova?
C.C.- Inicié mi trayectoria en la consultoría, por tanto, desde ese punto de vista, no era nuevo y, además, siempre he sido consultora, como directiva de sistemas de información eres una consultora interna para decidir qué sistemas y aplicaciones se necesitaban para un funcionamiento excelente de la empresa y qué aportas con tecnología al negocio.
Las diferencias las he encontrado al cambiar del sector tecnología al sector de las personas. Los inicios en ese aspecto fueron muy duros. Como tecnóloga estoy entrenada a definir objetivos, utilizar metodologías y KPI’s. Necesito conocer los avances y el resultado alcanzado. Y es algo que en Kainova hacemos, pero no está extendido en el ámbito de las personas, es un sector donde el nivel de intangible y falta de concreción en los objetivos es alto.
Con ello, vi claramente que era una oportunidad ofrecer un servicio y medir el impacto del resultado en el negocio. Por ejemplo: si realizamos un programa de liderazgo disruptivo, ¿qué impacto cuantitativo tiene en el negocio?
«Nuestros clientes son pymes de tamaño medio, multinacionales o gran empresa. En función de sus objetivos contribuimos con el programa más idóneo».
P.- ¿Qué servicios ofrecéis desde Kainova? ¿A qué tipo de clientes están dirigidos?
C.C.- Nuestra obsesión es acompañar a las empresas a que adquieran estructuras organizativas flexibles y un estilo de liderazgo que les permita convertirse en una empresa líquida; y a su equipo humano a desarrollar las nuevas competencias sin desgastarse: pensamiento crítico, creatividad, co-creación, entre otras.
La necesidad de disponer de nuevas estructuras organizativas, dinámicas de trabajo y competencias que lo hagan viable ya se anunciaba en el Foro Económico Mundial del 2018, y la pandemia ha acelerado que pasara de ser una necesidad de futuro a una urgencia del presente.
Nuestros programas como K-Renove o RE-Evolución su objetivo es dotar a los líderes de las 5 habilidades del líder disruptivo y al equipo humano de las competencias para desenvolverse en una estructura organizativa y forma de trabajar nueva y sin precedentes, donde el talento es relevante, y la creatividad y flexibilidad indispensables.
Programas de mentoring de alta dirección para acompañarlos en la compresión del modelo y la transición de sus estructuras y estilo de liderazgo.
Programas de coaching para directivos y mandos intermedios con el objetivo de acelerar la integración de competencias, convivir con la incertidumbre e incorporar la innovación en el día a día de sus equipos.
Nuestros clientes son pymes de tamaño medio, multinacionales o gran empresa. En función de sus objetivos contribuimos con el programa más idóneo.
P.- ¿En qué consiste vuestro método K180®?
C.C.- Una transformación necesita un acompañamiento para que las personas comprendan el cambio, abandonen las resistencias y sean los motores del mismo. Eso no se consigue con formación.
El método K180 tiene varias fases, es un viaje que las personas recorrerán para pasar de una forma de trabajar tradicional a una forma de trabajar ágil, flexible e innovadora. Lo más importante, lo aprenden haciendo.
Cada fase tiene un objetivo concreto a trabajar, está diseñada para que puedan alcanzarlo y avanzar en ese recorrido sin estrés, eliminando los miedos y creando confianza en sus capacidades, y a su vez, prepara al equipo para abordar la siguiente fase con entusiasmo.
Utilizamos técnicas de alto impacto, mentoring, coaching y otras creadas en Kainova, como, por ejemplo, las 5 características de la comunicación poderosa®.
El objetivo no es sólo la transformación, sino que las personas incorporan dinámicas de trabajo donde la inteligencia colectiva, la co-creación y la innovación pasan a formar parte de su día a día. Integrar en la cultura esos mecanismos son lo que les permite seguir avanzando sin estancarse porque han aprendido haciendo y conocen sus beneficios. Tienen el talento en su máxima potencia, saben cómo seguir evolucionando y son capaces de innovar y sortear cualquier adversidad para salir airosos de ella.
P.- ¿Qué son el coaching y el mentoring para directivos y en qué se diferencian?
C.C.- De una forma simplificada, el mentoring es el acompañamiento por un mentor con conocimientos y experiencia sobre la materia a trabajar, cuya función principal es asesorar y trasladar esa experiencia al directivo/a.
El coaching es la disciplina que acompaña a un directivo/a en el desarrollo de sus habilidades y a través de la sesión de trabajo, donde se establece un objetivo y el directivo/a explora su situación, identifica posibilidades, y finalmente decide por sí mismo/a un plan de acción que le lleve a lograr su objetivo.
Digamos que el mentoring está más enfocado en estrategias y tácticas del mundo empresarial y, por tanto, los conocimientos técnicos y la experiencia del Mentor es clave para poder asesorar y acompañar al directivo.
En cambio, el coaching es una disciplina que el coach no tiene por qué ser experto ni tener conocimientos de la actividad profesional del directivo, ya que su trabajo es que desarrolle habilidades y que le acompañe a ser consciente de su potencial y aprendizajes.
P.- ¿Qué papel juegan y cuál deberían jugar estas dos metodologías en el liderazgo empresarial?
C.C.- La combinación de ambas aporta al liderazgo empresarial una aceleración en desarrollar las habilidades que requieren en su posición de responsabilidad e incrementa las capacidades de los líderes.
El coaching es ideal para mandos intermedios donde sus habilidades son importantes para gestionar equipos, influir, persuadir, cooperar, implementar nuevas dinámicas y transformar los equipos hacia una cultura innovadora. Y también es ideal cuando se accede a una nueva posición, proceso de coaching de transición, pues ayudará a ese profesional a ser consciente de la evolución que necesita trabajar para asumir esa nueva responsabilidad con seguridad.
El mentoring es más adecuado cuando el directivo tiene pocos conocimientos para desenvolverse en su posición o requiere de un cambio de estrategia, en esas situaciones un mentor le ayudará a acelerar ese proceso.
No obstante, en la actualidad para altos ejecutivos se combinan ambas disciplinas. Por una parte, asesorar con conocimientos de experiencias que le ofrezca diversas posibilidades de actuación y el coaching para que el propio directivo acabe decidiendo cuál es la fórmula que considera adecuada en su organización. Cada empresa es diferente y, por tanto, lo que funciona en una no tiene por qué funcionar en la suya.
P.- ¿Cómo han cambiado las formas de entender el trabajo y la relación entre la organización y los equipos en los últimos dos años?
C.C.- La forma de entender el trabajo es el reflejo de la evolución de la sociedad.
En estos dos últimos años se ha demostrado que el trabajo es igual de productivo, o más, sin presencialismo. La tecnología es clave para ser competitivos.
Los profesionales han puesto en valor las empresas con propósito, que incluyen la flexibilidad para integrar el trabajo en su vida sin penalizar otras áreas personales, que se les valore por su talento, que puedan progresar y se desarrollen.
Los líderes se han visto abocados a liderar en remoto, y ello conlleva nuevas habilidades para relacionarse y organizarse, un estilo de liderazgo basado en la confianza y la responsabilidad.
No podemos obviar los avances tecnológicos a velocidad de relámpago que están transformando sectores e industrias y forzando a que las empresas sean flexibles e innovadoras para seguir creciendo de forma sostenible.
Todo ello ha evidenciado que la estructura jerárquica es un modelo organizativo caduco porque no puede sostener la flexibilidad, agilidad e innovación a gran velocidad. Que se necesitan líderes disruptivos capaces de lidiar con la incertidumbre, cazar oportunidades e innovar. Y que los profesionales necesitan nuevas competencias como la creatividad, aprender a trabajar con la inteligencia colectiva y co-crear para resolver problemas complejos o crear ideas ingeniosas que lleven a la innovación.
El modelo de la Empresa Líquida, que responde a todas estas demandas, es la solución del siglo XXI.
«Las áreas de personas y talento están volcadas a implementar medidas para buscar el bienestar de las personas en equilibrio con la productividad del negocio».
P.- ¿Cómo es el nuevo entorno laboral post pandemia? ¿Qué tendencias se están imponiendo?
C.C.- Es un entorno altamente complejo y a ritmos muy diferentes.
Tras la experiencia del trabajo en remoto, hay empresas que han comprendido el valor que aporta y ahora están evolucionando a un entorno híbrido, aunque siendo conscientes de aplicar el formato presencial cuando es realmente necesario. En cambio, hay empresas que han vuelto al formato 100% presencial.
Por tanto, unas evolucionan y otras vuelven a la casilla de salida.
Y eso no es más que el reflejo de qué empresas han comprendido hacia dónde va el futuro y qué empresas todavía no están entendiendo lo que sucede en el entorno.
La tendencia es que el entorno de trabajo sea híbrido, con un alto porcentaje en remoto. La empresa sea flexible, ágil e innovadora. Las estructuras organizativas se renueven para sostener ese modelo. Se valora el talento como principal activo, pues la automatización, robotización y externalización sustituirán las tareas con poco valor.
En ese contexto la tendencia es crear una cultura que atraiga el talento: propósito, oportunidades y acciones que permitan conciliar actividad profesional y personal, por ello, las áreas de personas y talento están volcadas a implementar medidas para buscar el bienestar de las personas en equilibrio con la productividad del negocio.
«Actualmente retener talento a base de talonario es una opción con muy corto recorrido. Los directivos tienen que aprender a enamorarlos con el propósito de la empresa».
P.- La pandemia ha provocado una aceleración de la transformación digital y cultural ¿En qué han tenido que hacer más cambios las empresas, y en particular sus directivos, tras la crisis sanitaria para retener el talento?
C.C.- El gran cambio fue comprender una forma distinta de trabajar utilizando tecnología.
Y para los directivos, una forma muy diferente de liderar a sus equipos. Tuvieron que aprender a gestionar un equipo sin visibilidad; a confiar en las personas; a relacionarse con otros mecanismos; a gestionarse a sí mismos y sentirse seguros de que está funcionando, aunque no pudieran observarlo.
Pasada la crisis sanitaria, el gran cambio en los directivos es que han tenido que dejar de ser directivos para ser líderes, porque retener el talento o, mejor dicho, fidelizar el talento, es factible si lo lideras con una visión que quieran involucrarse y desarrollar.
Actualmente retener talento a base de talonario es una opción con muy corto recorrido. Por tanto, el directivo tiene, también, que aprender que hay otras variables que pueden ser igual o más importantes que el dinero. Y esas variables son: su capacidad de liderar, entusiasmar, poner en valor a los profesionales, darles oportunidades de crecimiento, involucrarlos en la toma de decisiones, darles autonomía, permitir que sean sus propios responsables de lo que hacen, permitir que sus ideas sean escuchadas e incluso implementadas. Pero, sobre todo, darles una visión que les haga sentir que aportan a la sociedad con su actividad profesional, que tiene un fin su trabajo, más allá de que la empresa gane dinero. Enamóralos con el propósito de la empresa.
Y de esta forma es como lograran que las personas no quieran escuchar otras oportunidades profesionales porque se sienten parte de la empresa.
«El líder ha de generar confianza en el cambio, transmitir el para qué, ser consciente de que no podemos saber exactamente todo lo que va a pasar, sino que el cambio se va construyendo a medida que se va transformando la organización».
P.- ¿Qué deberían hacer los directivos de las empresas para que los trabajadores no se vean sobrepasados ante un cambio en la cultura organizacional?
C.C.- Este es justamente el punto que nosotros trabajamos en Kainova: acompañar a las personas: comités de dirección, directivos, managers y equipos, en el cambio cultural.
Para que un directivo o manager, independientemente de la posición que ocupe, pueda acompañar a los profesionales en el cambio cultural lo primero es que el propio directivo comprenda y entienda el cambio, abrace al cambio y quiera el cambio. Esto lo hará cuando visualice los beneficios que aporta ese cambio para la organización.
Esa claridad en la necesidad del cambio le convierte en un embajador transmitiéndolo en la forma que sea comprensible para los equipos, un facilitador involucrándolos en el proceso y ayudándoles a afrontar las dificultades.
No se consigue un cambio cultural con formación en las nuevas maneras de trabajar, nuevas metodologías, o en la nueva tecnología. El cambio cultural es un cambio de comportamiento, un cambio en la forma de pensar y hacer.
El líder ha de generar confianza en el cambio, transmitir el para qué, ser consciente de que no podemos saber exactamente todo lo que va a pasar, sino que el cambio se va construyendo a medida que se va transformando la organización. Es un proceso, y así lo ha de hacer saber. Un proceso durante el cual puede haber muchas variables que surjan tanto en positivo como en negativo. Por tanto, el líder tiene la capacidad de responder honestamente a las preguntas e inquietudes de las personas, aunque la respuesta tenga que ser que todavía no sabemos exactamente cómo será.
En ese proceso de cambio cultural está el propio proceso de cambio del directivo al que hay que acompañar y dotarle de las herramientas para ser el embajador y facilitador del cambio.
P.- ¿Cuáles son las claves para dirigir a un equipo enfocado a la innovación? ¿Y las principales barreras?
C.C.- La clave principal para que un equipo innove es que haya adquirido el hábito de la mejora continua. Entendiendo por mejora continua que se cuestione de forma sistemática lo que están haciendo, buscando formas más eficientes y productivas. Es decir, desarrollar el pensamiento crítico, desarrollar la ambición de superarse, desarrollar la habilidad de abandonar hábitos, procesos o métodos que, aunque hayan funcionado, ahora no son los mejores.
Cuando la mejora continua está en el ADN de las personas del equipo, la innovación es un paso más en el que la imaginación y creatividad entran en juego. Cuestionarnos lo incuestionable, creer en lo que nadie cree y pensar de forma radicalmente distinta a lo que la lógica del entorno nos dice.
Otra clave es entender y hacerle comprender al equipo que cualquier aportación de cualquier persona es válida, hay que practicar la escucha activa y aprender a valorar a todos los profesionales.
Y una clave imprescindible es trabajar con la inteligencia colectiva para co-crear una idea o solución ingeniosa fruto de aportación de las diferentes perspectivas de todas las personas del equipo. Ahí es donde se producen las grandes sinergias que pueden provocar una innovación.
Algunas de las barreras son: el ego que impide la escucha activa y no valora las aportaciones de otras personas; la mentalidad cerrada a explorar lo desconocido; el miedo: si un profesional siente que al aportar una idea o un punto de vista va a ser ridiculizado, o que jerárquicamente va a ser penalizado, no va a aportar esa idea; el miedo a salir de su zona de confort.
«Lo que más motiva a los trabajadores es poder compatibilizar su vida profesional con su vida personal».
P.- ¿Qué es lo que, en su opinión, más motiva a los trabajadores a la hora de escoger una empresa u otra para trabajar?
C.C.- Dependiendo de a qué generación pertenezca ese trabajador, probablemente habría variaciones. Si nos centramos en cómo se está redefiniendo el entorno laboral y la demanda de las nuevas competencias de los profesionales, lo que más motiva a los trabajadores es poder compatibilizar su vida profesional con su vida personal, consecuencia de que el trabajo para ellos forma parte de su vida. Que puedan desarrollarse como profesionales y personas, es decir, puedan estar aprendiendo y evolucionando, tengan oportunidades y que se escuche su opinión. Que tengan un líder del que aprendan, les desafíe para que su talento esté a la máxima potencia. Y un entorno en el que disfruten de su actividad profesional.
Cuando una persona disfruta en el trabajo porque le apasiona lo que hace, porque entiende lo que hace y el para qué lo hace, le da valor y se siente parte de ello, su productividad se dispara y su bienestar se incrementa. Ese estado de felicidad, obviamente, va a trasladarlo a los otros ámbitos de su vida.
«El teletrabajo durante la pandemia ha generado unos aprendizajes individuales y una toma de conciencia muy importante en varios aspectos».
P.- ¿Cuáles cree que son los principales motivos por los que se produce la fuga de talento en las empresas?
C.C.- El teletrabajo durante la pandemia ha generado unos aprendizajes individuales y una toma de conciencia muy importante en varios aspectos. Por ejemplo, las ventajas que supone el no desplazarte a una oficina. ¿cuánto tiempo he podido invertir en mi familia, en aprender o dedicarme a otros intereses? También ha levantado la conciencia de cómo eso ha ayudado a nuestro planeta, reduciendo las emisiones de CO2. Otras personas han sido conscientes de cómo su productividad se ha incrementado al estar en un entorno sin interrupciones.
Los profesionales han aprendido y valorado esas ventajas y ahora no están dispuestas a renunciar a ellas, porque su trabajo lo han realizado igual que cuando estaban en la oficina, o incluso mejor. Por tanto, las empresas que están volviendo a la presencialidad y métodos tradicionales de trabajo, están teniendo una fuga de talento.
De hecho, uno de los síntomas está en que una de las primeras preguntas que hacen los profesionales ante una nueva oportunidad profesional al cazatalentos es ¿cuántos días a la semana hay teletrabajo? ¿tiene flexibilidad horaria? son preguntas que se han puesto por encima de cuál es la posición, cuál es el salario, cuál es la trayectoria profesional que puedo tener en esta empresa.
Creo que eso es lo que demuestra que las empresas sí o sí tienen que evolucionar, escuchar a la sociedad, escuchar a los trabajadores actuales y a los futuros que van a venir y crear los entornos y contextos para hacerlos atractivos hacia ellos. Y en todo ello, obviamente hay un punto clave, el de cómo lideramos a esas personas para que no quieran fugarse a otras organizaciones. Así que, la función del directivo avanza a líder disruptivo.
Otro foco de fuga de talento está en tecnología y sectores en transformación con una fuerte incorporación tecnológica donde la guerra por el talento es elevada. Los profesionales optan por empresas con garantías de proyección profesional y que les permita estar actualizados constantemente para mantener su empleabilidad en auge.
P.- ¿Qué planes y objetivos tenéis en Kainova a corto y a largo plazo?
C.C.- En la actualidad, continuar divulgando el modelo de empresa líquida y el liderazgo disruptivo con nuestra Newsletter, conferencias y nuestra publicación de Cuadernos de Pensamiento.
Continuar implementando el modelo de empresa líquida validado con nuestros clientes midiendo sus resultados en incremento de productividad, en mejoras y en innovación.
Comprobando con nuestros clientes el impacto de entrenar a los líderes en las habilidades del líder disruptivo, y siendo conscientes que el enfoque y comportamiento es tan diferente al tradicional que, a corto plazo, vamos a crear un programa digital para que los managers y directivos tengan acceso entrenarse en ellas y disfruten liderando equipos innovadores. Será un programa con diferentes niveles para que, de respuesta a las diferentes experiencias, desde profesionales que empiezan a liderar equipos a profesionales que ya tienen una trayectoria en liderazgo.
Otros planes que tenemos a medio plazo es crear un podcast para seguir divulgando y facilitando la comprensión de la necesidad de renovar. Y también estamos escribiendo un libro sobre el liderazgo disruptivo.
A largo plazo queremos haber implementado el modelo de empresa líquida en un número elevado de empresas y continuar creciendo en esta línea. Con ello, queremos contribuir al crecimiento sostenible de las empresas en un entorno complejo y a que su equipo humano esté inmerso en una cultura que le impulse a maximizar su talento y disfrutar.