LA LEY

El sistema de evaluación de personas directivas del Institut Català de la Salut

• 28-5-2021 | José Antonio Latorre Galicia

Recientemente, la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC), en la convocatoria de la 5ª edición de los Premios Alfons Ortuño a la innovación y buenas prácticas en las Administraciones Públicas, reconoció con el máximo galardón a la experiencia sobre «Evaluación de mandos para la obtención de la acreditación positiva y planes de desarrollo individual» presentada por el Institut Català de la Salut (ICS).

Aunque el Estatuto Básico del Empleado Público establece la categoría del directivo público, y habla de la implantación de sistemas de evaluación del desempeño, su falta de desarrollo posterior no ha facilitado la puesta en marcha de experiencias en esta línea. Sin embargo, ello no ha sido inconveniente para que organismos, como el ICS, hayan apostado por ello con un notable grado de éxito.

Para conocer más a fondo esta práctica innovadora, José Antonio Latorre Galicia, delegado de formación de la Junta Directiva de la ADPP, entrevista a los profesionales del ICS más directamente relacionados con la experiencia: Àngels Sandín Sobrino, Responsable de la Unidad de Gestió del Talento y liderazgo, Área de Desarrollo de la Dirección de Personas Corporativa, a Dolors Sánchez Izquierdo, responsable del Área de Desarrollo de la Dirección de Personas de la Gerencia Territorial Metropolitana Sur, y a Carles M. de la Fuente Pardo, Responsable del Àrea de Desarrollo de la Dirección de Personas Corporativa. Hablamos también con Eulàlia Pla Rius, Subdirectora de Investigación y de Formación en Alta Dirección de la Escuela de Administración Pública de Cataluña

Pregunta.- Si os parece, y para contextualizar esta experiencia, empezamos con algunos datos identificativos: ¿Qué es el ICS? ¿A quién atiende? ¿Cuál es su ámbito funcional y territorial?

Respuesta (Carles de la Fuente).- El ICS es el mayor proveedor sanitario de Cataluña y está integrado en el Sistema Sanitario Integral de Utilización Pública de Cataluña, del cual también forman parte empresas públicas, consorcios y fundaciones, como por ejemplo el Hospital Clínico de Barcelona.

Nuestra actividad y centro de actuación se centra en la atención Primaria (329 centros y 624 consultorios locales) y en la atención hospitalaria (8 hospitales, de los cuales 3 son terciarios). Cubrimos la atención sanitaria desde las localidades más despobladas y a la vez atendemos procesos de alta complejidad y especialización. Nuestra actividad asistencial se complementa con la actividad docente (grado de medicina y especialidades médicas) y la investigación aplicada.

En el cuadro siguiente podéis ver las grandes cifras de actividad correspondientes al año 2019 (es la última Memoria que tenemos publicada en nuestra web)

http://ics.gencat.cat/ca/lics/memories-dactivitat/memoria-de-lics-2019/

Os facilito enlace de toda la información que tenemos publicada en el portal de la Transparencia http://ics.gencat.cat/ca/lics/transparencia/

Actualmente trabajan para el ICS unos 50.000 profesionales (plantilla equivalente y anualizada, producto de la suma de la plantilla estructural, los refuerzos y las sustituciones). Esta plantilla es más o menos el 50 % de del total de la empleada en el sector Salut de Cataluña. Más del 52 % de estos profesionales con formación universitaria, y un 75 % del total de la plantilla son mujeres.

P.- ¿Qué puestos tienen la consideración de directivos dentro de este sistema de evaluación? ¿puestos de dirección médica? ¿De gestión y dirección de hospitales?

R. (CF).- Los profesionales del ICS están encuadrados dentro de dos grandes colectivos: sanitario y no sanitario. El sistema de evaluación de directivos sólo se aplica a los y las directivos/as sanitarios/as, si bien, a corto-medio plazo se pretende aplicar también a los no sanitaros. Se evalúan todas las personas que realizan gestión clínica, desde los directores/as de los Servicios de Atención Primaria hasta los adjuntos/as a la dirección de Equipo de Atención Primaria a los directores/as asistenciales de los Hospitales hasta los supervisores/as de enfermería de Hospitales.

P.- Dentro del diccionario de competencias del ICS ¿Cuáles son las que aplican a los puestos directivos que acabáis de señalar?

R. (Àngels Sandín Sobrino).- Nuestro diccionario consta de 15 competencias vinculadas a la misión, visión y valores, de la organización y que se dividen en corporativas, genéricas y directivas.

De las quince, evaluamos nueve en función de los diferentes perfiles competenciales de nuestros directivos y directivas. Entre ellas: adecuación al cambio y flexibilidad, compromiso con el ICS, orientación al servicio, trabajo en equipo y cooperación, capacidad resolutiva y toma de decisiones, comunicación y persuasión, efectividad y logro de resultados, planificación, organización y priorización, desarrollo de personas y equipos, dirección de persones y equipos, liderazgo, y pensamiento estratégico.

También evaluamos la competencia de resiliencia, que si bien a día de hoy aún no forma parte de nuestro diccionario, lo hará en breve, ya que está propuesta en la nueva versión del mismo que se aprobará en breve por nuestro Comité de Dirección.

P.- ¿En qué consiste el proceso de acreditación? ¿Qué tiene que hacer una persona que trabaja en el ICS para poner en marcha este procedimiento?

R. (Dolors Sánchez Izquierdo).- A partir de la asignación de las funciones de gestión clínica, el proceso de acreditación se realiza cada cuatro años, tal como establece la normativa (fecha límite de resolución). El directivo recibe un correo electrónico que emite el sistema de forma automática 4 meses antes de la evaluación (fecha de inicio del procedimiento) y que le informa que tiene un mes natural para presentar la solicitud de acreditación junto con una memoria de los últimos cuatro años un proyecto de los 4 siguientes. Se gestiona la realización del cuestionario 360º.

Durante el proceso se realizan dos reuniones:

• — Comisión de expertos, en la que los superiores del directivo evaluado y la dirección de personas valoran todas las evidencias recogidas durante los últimos cuatro años, la memoria, el proyecto y el resultado del 360º y preparan el feedback. Si las evidencias son favorables, proponen a la dirección del centro que emita acta de certificación positiva que se entrega en la

  siguiente reunión.

• — Reunión de feedback, en la que el superior inmediato, y la dirección de personas dan feedback al directivo de su evaluación y elaboran un plan de desarrollo individual (PDI) consensuado y firmado como compromiso de mejora. Se le hace entrega del acta de evaluación positiva. Suele ser un momento emotivo, de agradecimiento por el trabajo realizado tanto por parte del superior como por los propios colaboradores que dejan comentarios al final del cuestionario.

R. (ASS).- Cabe destacar que todo el proceso está automatizado, desde el envío del correo que informa al profesional que será evaluado/a, hasta el espacio donde se sube la memoria de los cuatro últimos años, el proyecto de los cuatro siguientes, la resolución… El sistema también calcula la fecha de la próxima evaluación. Esto facilita mucho el trabajo de las personas que desde las Direcciones de Personas, gestionan la evaluación para la acreditación.

P.- ¿Quiénes participan en la evaluación 360º?

R. (ASS).- Participan la propia persona interesada (autoevaluación), su superior jerárquico, los homólogos/as —el profesional puede escoger a tres— y evidentemente su equipo. Un aspecto muy interesante de nuestro 360º es que contamos con cuestionarios propios, elaborados en base a nuestro diccionario de competencias. En particular hablamos de siete cuestionarios diferentes según distintos niveles de liderazgo, en los que evaluamos nueve competencias atendiendo al rol que desarrolla la persona.

En nuestro caso, el Feedback 360, además de ser uno de los elementos a tener en cuenta en la evaluación (junto con la memoria, el proyecto, y otros elementos que puedan ser interesantes en el proceso), es una herramienta fundamental para trabajar los planes de desarrollo. Todos tenemos áreas ciegas, aquellas que no somos capaces de ver por nosotros mismos, y que juegan un importante papel en la forma en que desempeñamos nuestras responsabilidades.

P.-¿Cómo pondera en el resultado final la valoración hecha por cada una de las partes? Y la autoevaluación ¿puntúa? ¿Cuánto?

R. (ASS).- La ponderación es la siguiente: 50% el superior jerárquico, 20% homólogos y 30% el equipo. En aquellos casos en los que la confidencialidad pudiera verse comprometida por falta de respuestas o de evaluadores suficientes en alguno de los grupos, la plataforma realiza una agregación de puntuaciones (suma los porcentajes).

La autoevaluación no puntúa, pero sí aparece en los gráficos resultantes. Resulta de gran interés para comprobar el grado de autoconocimiento que tiene la persona evaluada sobre la gestión que realiza de su equipo y el nivel de liderazgo.

P.- Obtener la acreditación positiva ¿Qué consecuencias tiene en la carrera profesional, sistema retributivo, etc.?

R. (DSI).- En principio la obtención de la acreditación positiva no impacta ni en la carrera profesional ni en el sistema retributivo. La única consecuencia es la continuidad en el cargo durante 4 años más. Sí tendría consecuencias económicas no obtener la acreditación positiva, en cuyo caso la persona afectada dejaría de percibir el complemento por el desempeño de las funciones para las que fue designado

P.- ¿Qué ocurre si alguien no la obtiene? ¿Tenéis muchos casos?

R. (ASS).- No. La obtención comporta la acreditación de cuatro años más para desempeñar las funciones, la falta de la misma o no efectuar la solicitud para realizarla, el cese en la asignación de funciones.

P.- ¿Cuántas personas han obtenido hasta ahora su acreditación positiva? ¿Tenéis datos en relación a perfiles: edades, género, puestos de trabajo….?

R. (ASS).- Desde junio de 2018 hasta mayo del 2021, 621 profesionales.

P.- ¿Y tienen que renovarla? ¿Cuándo y cómo?

R. (DSI).- Efectivamente, cada cuatro años se vuelve a poner en marcha el procedimiento anteriormente descrito. Se considera una garantía del bienestar de los profesionales y una fórmula para proyectar a 4 años vista la actividad de los servicios/unidades/equipos.

P.- Vuestra experiencia habla también de planes de desarrollo individual (PDI) ¿Nos podéis explicar de manera sucinta en qué consisten?

R. (ASS).- Sí, tal y como comentaba Dolors unas líneas más arriba, ser realiza una reunión de feedback con el superior inmediato y un profesional de la dirección de personas. En esta reunión se analizan las áreas de mejora, las áreas fuertes (son palancas fantásticas que nos ayudan en las áreas de mejora), los recursos que la organización puede proporcionar a la persona evaluada, objetivos realistas de mejora, y el plazo en el que se espera visualizar/conseguir resultados.

Contamos con una guía de recursos de desarrollo creada por el ICS y actualizada anualmente, con distintas herramientas que van desde acciones para modificar comportamientos asociados (competencias), formación, coaching, mentoring, lecturas, videos, etc.

P.- ¿Qué repercusiones está teniendo esta buena práctica innovadora en el seno de la organización? ¿Habéis evaluado resultados?

R. (DSI).- El impacto en la organización se centra básicamente en dos aspectos. El primero tiene que ver con la elaboración de la memoria y el proyecto. Suelen agradecer la posibilidad de reflexionar sobre los logros obtenidos y se muestran satisfechos. También explicamos que la suma de los proyectos de los directivos evaluados explicará dónde tendremos la organización cuatro años

después y que ello es de suma importancia para nuestro futuro. El segundo impacto lo observamos en el liderazgo de los directivos evaluados que se ve reforzado al conocer sus puntos fuertes y mejorado con los retos planteados ante las áreas de mejora

Hemos evaluado la experiencia y el 90% de los directivos revela sentirse satisfecho con el proceso y el 84% manifiesta que ha modificado aspectos de la gestión de personas. Esto nos induce a pensar que se lleva a cabo un desarrollo profesional en cascada

R. (ASS).- Nuestro reto ha sido transformar el proceso en una oportunidad, en una ocasión para demostrar que la organización apuesta por el desarrollo de sus profesionales, asociando la obtención de la acreditación a Planes de Desarrollo Individuales (PDI’s). Estos planes de desarrollo están encaminados a potenciar las acciones de liderazgo, desarrollo de personas y equipos, planificar con visión estratégica, comunicación, gestión del cambio…

P.- Decíamos en la presentación que esta experiencia había resultado ganadora en los Premios Alfons Ortuño de la EAPC. Hablamos de ello con Eulàlia Pla ¿Cuándo se convocan estos premios? ¿En qué consiste el premio? ¿Qué categorías tiene?

R.(Eulàlia Pla).- La Escuela de Administración Pública de Cataluña es una institución centenaria, que nació con el propósito de mejorar e innovar las administraciones públicas mediante la formación y la investigación en materia de gestión pública, para promover una cultura y unos valores compartidos de servicio público. Concebimos la escuela como un motor de transformación de las administraciones públicas catalanas con el fin de poder dotar de un mejor servicio a la ciudadanía.

La Escuela, en el año 2012 creó los Premios Alfons Ortuño, que tienen un carácter bienal, con el objetivo de reconocer las actuaciones y las buenas prácticas en gestión pública que llevan a cabo las administraciones públicas catalanas. Estamos ya en la 5ª edición. Alfons Ortuño dedicó su vida profesional al servicio público, mediante la docencia universitaria y, sobre todo en la ordenación de las finanzas públicas de la Administración catalana.

Los Premios están regulados por unas bases generales publicadas en el Diario Oficial de la Generalitat de Cataluña (DOGC), en el cual también se publica la convocatoria con carácter bienal.

Bajo el lema general «Ideas que nacen para ser de todos», se identifican las cuatro categorías siguientes:

• 1) Organización, procesos y gestión económica.
• 2) Transparencia, buen gobierno, evaluación y calidad.
• 3) Desarrollo de equipos y de personas.
• 4) Servicios finalistas.

Se otorga un primer premio por cada categoría para reconocer la mejor actuación de innovación y buenas prácticas. Aparte de los cuatro primeros premios por categoría, el Jurado se reserva la potestad de otorgar un máximo de dos premios especiales a proyectos de especial envergadura y relevancia y un premio especial para ayuntamientos de menos de 5.000 habitantes. Asimismo, se puede conceder un máximo de dos accésits por cada categoría.

Cabe destacar que se trata de premios de reconocimiento que no conllevan ninguna dotación en metálico. Por este motivo, desde la Escuela, en las tres últimas ediciones hemos ideado un «obsequio» que permite a los equipos ganadores compartir y difundir el premio. En este enlace podréis conocer el vídeo que elaboramos sobre este proyecto.

Pueden presentar candidaturas las siguientes administraciones e instituciones: la Administración de la Generalidad de Cataluña, las entidades que integran la Administración local, las universidades públicas de Cataluña, la Administración propia de Arán, los organismos autónomos y las entidades públicas dependientes o vinculadas a cualquiera de las administraciones públicas catalanas y los consorcios en los cuales participan mayoritariamente las administraciones mencionadas, las entidades públicas que dependen de estos consorcios o están vinculadas a ellos, y las empresas públicas participadas mayoritariamente por una Administración pública catalana.

En la infografía siguiente se puede observar un resumen de lo expuesto.

P.- En esta última edición, correspondiente a 2020 ¿Se han presentado muchas candidaturas? Y ¿Cuáles son los criterios y nivel de ponderación de los mismos?

R.(EP).- En esta quinta edición de los Premios se han presentado 49 candidaturas. En primer lugar, cabe comentar que partimos del concepto de innovación que Innogent adoptó, principalmente, a partir del Manual de Oslo y otras fuentes para desarrollar una conceptualización propia sobre innovación pública:

Implementación de una nueva forma en que la organización opera o en los productos que ofrece, que crea valor social o de mercado de forma sostenible. La innovación comprende también novedades o cambios significativos en servicios, bienes, procesos operacionales, métodos organizativos, o en la forma en la que la organización se relaciona con los usuarios y la sociedad».

Los criterios de valoración establecidos en las bases reguladoras de los Premios son

• a) Por la calidad técnica de la actuación presentada (hasta 35 puntos)

  Se valora la claridad del reto planteado y el diagnóstico efectuado. Además, se tiene en cuenta si se ha mantenido un proceso de mejora continua, se ha provisto de un liderazgo sólido, se ha establecido un sistema de evaluación y se han definido de forma clara los roles y las responsabilidades de todos los actores implicados.

• b) Por su sostenibilidad (hasta 15 puntos)

  Se tiene en cuenta la perdurabilidad en el tiempo y que se hayan tenido en cuenta los inconvenientes del contexto, aplicando, si es el caso, cierta flexibilidad, siempre y cuando no se pierda la finalidad perseguida.

• c) Por su transferibilidad (hasta 15 puntos)

  Se valora la aplicabilidad en un contexto distinto al aplicado y sobre todo, la posibilidad de adaptación para poder ser replicado, aunque no sea de forma idéntica.

• d) Por su contribución a la racionalización del gasto público (hasta 15 puntos)

  Se valora si la eficiencia o el impacto en la ciudadanía y/o la organización justifican la amortización, o bien la recuperación de la inversión realizada para implementar y mantener la actuación a corto, medio y largo plazo.

• e) Por su impacto positivo para la ciudadanía y/o para la organización (hasta 20 puntos)

La práctica debe suponer una mejora sustancial en forma de bien o servicio para la ciudadanía o una innovación de proceso o innovación de organización o una innovación estratégica para la Administración. Estas mejoras deben ser medibles de forma objetiva.

A partir de estos criterios, una comisión de selección hace una primera valoración de las candidaturas y eleva al Jurado una propuesta de valoración. No todas las candidaturas se elevan al Jurado. Finalmente, el Jurado establece la puntuación definitiva, a partir de la misma escala de valoración y decide los premios a otorgar.

El proyecto del ICS obtuvo 91 puntos.

P.- ¿Qué es lo que más llamó la atención del jurado en la propuesta que presentó el ICS?

R. (EP).- Destacaré los elementos del proyecto a los que se les dio más valor:

• • Evaluación para el desarrollo profesional
• • Sistema eficiente y automatizado de evaluación
• • Refuerzo del rol directivo
• • Autoevaluación, evaluación y feedback 360º
• • Evaluación basada en las competencias profesionales
• • Sostenibilidad y transferibilidad del proyecto
• • Impacto positivo para las personas, los equipos, la organización y en la prestación del servicio y en la mejora de la atención a la ciudadanía

P.- Para las personas lectoras de esta entrevista que deseen conocer más a fondo la experiencia de acreditación directiva del ICS ¿Podemos darles algún enlace, documentación adicional, contacto?

R.- Sí, claro. Ahí van nuestros correos electrónicos

(ASS) masandin@gencat.cat

(DSI) Dolors.sanchez@metrosud.cat )

(CFP) c.fuente@gencat.cat

P.- ¿Queréis añadir alguna otra cuestión que no os haya preguntado y que creáis que es relevante o que deseéis dar a conocer?

R. (DSI).- Nos gustaría destacar algunos elementos que consideramos clave para el éxito de la experiencia, y que puede ser de interés si alguna organización desea replicarla:

• — Normativa que avale el proceso, junto con un procedimiento sólido planteado para todos los territorios y acompañado por los servicios centrales.
• — Apoyo de la alta dirección. Al principio del año se realiza una reunión con los directivos a evaluar y la alta dirección en la que se pone en valor el proceso.
• — La función de facilitación que llevamos a cabo desde la dirección de personas y que contribuye a mejorar la experiencia del empleado en este momento clave de su carrera.
• — La «ceremonia» de las dos reuniones que incluye el análisis de las evidencias y el feedback.

R. (ASS).- Sí, en definitiva, el proceso nos abre la puerta a establecer planes de desarrollo individuales encaminados a:

• - Potenciar las acciones de liderar, desarrollar personas y equipos, gestionar conflictos, gestionar el cambio y otros aspectos clave que refuercen y mejoren las capacidades directivas.
• - Planificar con visión estratégica objetivos generales y específicos, las actividades prioritarias, los recursos necesarios, el seguimiento, y la evaluación de los resultados.
• - Acompañar a nuestros profesionales en la implantación de los proyectos para los próximos cuatro años, generar transferencia del conocimiento, buenas prácticas, gestionar el talento organizativo…
• - Y finalmente, a desarrollar actitudes flexibles que faciliten la adaptación y toma de decisiones en entornos de incertidumbre.

R. (CF).- Puede que no hayamos hecho suficiente énfasis en la relevancia de la evaluación de la Memoria y del Proyecto. Cuando algún profesional, antes de pasar el proceso de evaluación, me ha pedido orientación, aparte de recomendarle que siga el guion detallado que les pautamos, les recomiendo que dialoguen con su superior jerárquico, especialmente para compartir y garantizar que su Proyecto está alineado con los objetivos de la organización y para asegurarse de que la organización dispone de los recursos necesarios para desarrollarlo.

Comentar que el Proyecto de la Acreditación Positiva, nace como un Proyecto de evaluación pura y dura. Se trataba de articular, mediante una norma legal, un sistema que, si era necesario, nos permitiera revocar los nombramientos de personas que pudieran estar desarrollando sus funciones de forma no satisfactoria. En ese momento la norma sólo era de aplicación para los jefes de servicio y sección de hospitales. No se estaba pensando en personas concretas, sino en un procedimiento que nos permitiera actuar. Hasta ese momento la norma regulaba que después del nombramiento se debía evaluar a los cuatro y a los ocho años, después la nada. Para realizar esa evaluación se dispuso que la persona afectada, debía iniciar el Procedimiento mediante una solicitud acompañada de una memoria y de un proyecto, que evaluaría la Gerencia, que también podía recabar otras informaciones relevantes para su valoración y posterior resolución.

Posteriormente, una nueva Dirección del ICS estableció en una nueva norma que, además de la Memoria y el Proyecto, se debía realizar una evaluación competencial, en modalidad 360 y, una vez conseguida la acreditación de evaluación positiva, proponer y consensuar con el profesional que objetivos conformarían de forma definitiva su encargo para los próximos cuatro años y un plan de desarrollo individual. Así mismo, extendió el sistema de evaluación a todos los y las profesionales que desempeñaban funciones de gestión clínica.

Incluir la evaluación 360 generó desconfianza entre los profesionales que debían ser avaluados. Las direcciones asistenciales y los profesionales de las direcciones de personas han realizado un gran trabajo para revertir esa desconfianza. Ahora lo perciben como una herramienta para su desarrollo profesional.

Actualmente, salvo para las direcciones asistenciales, ya no efectuamos nombramientos; lo que hacemos es un encargo de funciones, lo que coloquialmente denominamos un Barret (en castellano sombrero) y se le asigna un complemento retributivo al profesional por desempeñar esas funciones. Como ya han comentado mis compañeras, este complemento se dejará de percibir cuando el profesional renuncie voluntariamente o no obtenga la acreditación positiva.

A tener en cuenta que los procesos de acreditación y evaluación en nuestro sector son frecuentes. Nos acreditamos para poder formar a los futuros médicos especialistas, para operar con materiales radioactivos, …. ; es decir, los procesos de acreditación forman parte de nuestra práctica profesional y de nuestra cultura. Probablemente este aspecto nos haya ayudado.

Finalmente, podíamos haber instaurado un sistema de evaluación 360 y un plan de desarrollo profesional sin haberlo conectado a una evaluación cuya finalidad era acreditar si el profesional podía continuar desempeñando las funciones de gestión clínica, pero lo hemos hecho como os hemos explicado.