Ya están aquí las elecciones municipales. En junio tendremos nuevos gobiernos en los Ayuntamientos. Nunca olvidaremos la presente legislatura, la más caótica de la historia reciente, pero acaba el mandato, no las situaciones que se han producido durante el mismo, ya que muchos de los problemas surgidos o agravados en los últimos años aún están por resolver. En efecto, a los problemas conocidos en 2019 se han sumado las circunstancias más recientes, que son muchas y muy malas, no sólo la pandemia; un escenario en el que no puedo evitar sentir cierta admiración por quien conserva las ganas de gobernar semejante embrollo. Siempre que sea por vocación de servicio, claro, porque en el peor de los casos las motivaciones son mucho menos loables.
Los años electorales siempre son periodos de escasa gestión. Los socios de gobierno empiezan a tratarse como si fueran oposición. De hecho siempre han sido rivales políticos y aliados meramente circunstanciales. Ya desde principio de año se visualiza una gestión ralentizada, basada en el mejor de los casos en el remate de los dos o tres proyectos estrella… O ni eso, como si los contribuyentes no pagaran impuestos hasta 2024, ya que entre los que se dejan ir porque acaban y los que llegan pero les cuesta arrancar, este año está perdido para la gestión. También es divertido, por no decir una palabra menos amable, asistir al espectáculo de cómo el gobierno saliente, pese a su nula gestión en los primeros meses del año electoral, trata de canibalizar el presupuesto anual, como si la posibilidad de repetir no existiese, y como si, de repente, su capacidad de ejecución presupuestaria coincidiera con los principios de eficacia y eficiencia.
Y pasará la jornada electoral. Aparecerá un “partido más votado” pero aún no habrá ganado nadie en realidad. Y empezarán otro tipo de movimientos, los movimientos post electorales. Se difundirán rumores sobre posibles pactos. Y se hablará de la necesidad de constituir un «gobierno estable», de «gobernabilidad», y de pactos de investidura o de legislatura. Se pondrán líneas rojas con algunos partidos, pero conforme pasen los días se convertirán en amarillas y finalmente en verdes.
Y se hablará de consenso, un término contradictorio a la vista de que justo antes de elecciones, que es otro momento excelente para el consenso, sería deseable haber sellado algunas estrategias, planes y políticas a largo plazo (eso que antaño conocíamos como «pactos de Estado»), que cualquier potencial ganador o coalición se comprometiese a cumplir y desarrollar. No se trata sólo de cumplir formalmente con el compromiso de ejecución de planes plurianuales vigentes como la Agenda Urbana, la siempre demorada transformación digital o cualquiera que tenga que ver con los Next Generation. La Administración se rige por el principio de lealtad institucional, y antes de elecciones hubiera sido deseable, si no solucionar, al menos identificar los grandes problemas sociales para adquirir un compromiso de solución que no peligre por los hipotéticos escenarios de gobierno. ¿Qué tienen de malo las estrategias que abarcan varias legislaturas? La mayoría de los problemas duran más de cuatro años.
Lo cierto es que pasan los años y pasan las legislaturas, y algunos de esos problemas siguen enquistados. Y cada cuatro años empezamos de cero, porque no hay continuidad en la gestión ni siquiera cuando hay continuidad política. Cuando hablamos de que innovación es cambio, algunos deben pensar que nos referimos a que hay que cambiar a todo el mundo. El cáncer organizativo y funcional de la Administración local es la inestabilidad de su cúpula directiva. Deberíamos resolver al menos estos problemas funcionales, la premisa instrumental necesaria para resolver los problemas de fondo. Pero eso no va a pasar. Pasará lo que algunos hemos vivido tantas veces. El peligro principal del reparto de concejalías posterior a los pactos no es tanto la necesidad de reunirse casi constantemente para la toma de decisiones más o menos consensuadas, lo cual puede tener un cierto efecto ralentizador disfrazado de democracia o participación. El peligro es la posible desaparición de escena de los empleados públicos “de gestión”, aquellos que legalmente o de facto tienen perfiles directivos. Por un lado, porque entre los aspectos «a repartir», está el cupo de eventuales, y malo era cuando estaban los que únicamente defendían los intereses del Alcalde por encima de los del Ayuntamiento, pero es aún peor en los gobiernos bi, tri, tetra o pentapartitos, cuando cada uno defiende los de «su concejal», haciendo prácticamente la guerra por su cuenta. En este tipo de planteamientos el interés general queda cada vez más lejos. El sistema se pervierte y se desprofesionaliza. Los intereses en juego se multiplican, y también los interlocutores que representan o dicen representar al gobierno municipal, ya que cada uno opina o le interesa opinar una cosa. Este escenario no carece ni de legalidad ni de legitimidad, esto debe quedar claro, pero es un hecho que ofrece pocos elementos positivos: muchos concejales con poder de decisión (y de veto), eventuales empoderados hasta límites inconstitucionales, departamentos intencionadamente separados (se hacen «bandos» y no precisamente los del Alcalde), inanición de los proyectos, priorización de lo urgente muy por encima de lo importante, pérdida de la visión estratégica de conjunto, departamentos de comunicación totalmente politizados, clientelismo externo e interno (spoils system), productividades inexplicables, sindicatos cómplices, fraude y desviación de poder… Y cualquiera se enfrenta a semejante rodillo, ya que queda muy poca cabida para otros gallos en ese gallinero. Se crea una especie de ejército con demasiados generales, algunos muy poco preparados y todos ellos descoordinados, por lo que la tendencia es fomentar una función pública repleta de soldados a su servicio, “administrativos” con pocas motivaciones distintas a cobrar la nómina a fin de mes. Imaginen un equipo de fútbol en el que sólo hay defensas y delanteros, y ningún centrocampista con la capacidad de unir ambas líneas. Conste una vez más que no ponemos en entredicho la legitimidad democrática, ni muchísimo menos. Sin embargo, tampoco podemos defender una gestión pública exclusivamente política, segmentada, subjetivizada o interesada… Esa legitimidad constitucional no es todopoderosa, y de hecho se deslegitima a sí misma cuando se cree y se ejerce por encima de otros altos principios de la Carta Magna, como la legalidad, la imparcialidad o el interés general. No se trata de que los directivos públicos «manden» por encima de los políticos, sino de implantar modelos de gestión en los que se les reconozcan determinados roles importantes que aprovechen sus capacidades, así como las que atesoran las personas talentosas y grandes profesionales que trabajan al servicio de lo público, que son muchas. La continuidad, el «saber hacer», la vocación de servicio, el talento y la experiencia de los empleados públicos sirven infinitamente mejor al interés general que los personalismos cortoplacistas.
Es posible este otro modelo. Uno que acabe con esos escenarios donde los concejales toman absolutamente todas las decisiones (invadiendo en no pocas ocasiones el terreno de lo técnico) y los empleados públicos las ejecutan sin pensar. Ser leal (a una persona, no a una institución) se valora muy por encima de ser profesional. Esto no puede ser. El principio que aparece en el ordenamiento jurídico es el de “lealtad institucional”, ni política ni personal. Carles Ramió habla de relaciones de complicidad, un lazo entre políticos y directivos mucho más natural que la malentendida lealtad. La cordialidad es fundamental, pero nadie está por encima de la ley ni del interés general, ese concepto jurídico indeterminado que en ocasiones no es fácil identificar o concretar pero que, a cambio, casi siempre es sencillo identificar a su opuesto: el interés particular.
Nuestro modelo está muy alejado de la habitual patrimonialización de la Administración (gobernantes y responsables públicos que actúan como si la institución les perteneciera). Se trata de un modelo donde la complejidad de los tiempos, la necesidad de transformar lo público, la necesaria redefinición organizativa y funcional de las estructuras, los procesos y los servicios públicos, quedan en manos, desde el punto de vista intelectual, de los propios responsables de los procedimientos, especialmente de los directivos públicos profesionales. Unos directivos que, al igual que el resto de empleados públicos, piensan y sienten. Insistimos en que esto no significa ni mucho menos una especie de «asalto al poder», ni la voluntad de ocupar un rol que solo corresponde a quien ha sido elegido democráticamente, sino la firme convicción de que debemos gestionar desde el conocimiento. Desde la legalidad y la objetividad más absolutas. Desde la estrategia y la coordinación. Desde el liderazgo. Desde los valores. Estamos en un momento clave de la Historia en el que la Administración debe entrar con la cabeza bien alta, renunciando a las vergüenzas del pasado. Hablamos de un modelo basado en los datos y no en las ocurrencias, y que además integra y tiene en cuenta a todos los ciudadanos y a todos los empleados públicos; a todas las personas, y no sólo a algunas. Que tiende a la innovación, a la coordinación, a la eficiencia y a la eficacia. Alguna vez hemos hablado de eficracia.
Pensamos que es muy negativo reproducir sistemáticamente, cada cuatro años, los mismos errores una y otra vez. Pero no sólo es negativo para los que defendemos una Administración mejor apoyada en una dirección pública profesional potente, sino que penaliza sobre todo a la ciudadanía, aquellos para quienes trabajamos. Valga pues el aviso para que no repitamos modelos de gestión interesados, anticuados y en algunos casos corruptos. Una corrupción, por cierto, que ya no basta con evitar por los pelos, no debiendo constituir mérito alguno el no estar investigado o procesado o el haber sido absuelto, y sí debiendo los responsables públicos demostrar un nivel superior de ética, compromiso y excelencia.
En resumen, los gobiernos de coalición no deben caer en el error de separar los departamentos o concejalías reasignados como si fueran cinco ó seis Ayuntamientos más pequeños (y prácticamente independientes), donde cada concejal delegado hace y deshace pensando en lo que va a ser su gestión, o más bien sus intereses, y en el peor de los casos se gestiona pensando exclusivamente en las próximas elecciones, ya las de 2027, desde el minuto uno, llegando incluso a boicotear el resto de servicios. La experiencia es un grado. La vocación de servicio público, dos. La ética, tres. Lo ideal sería reunirlas todas en un perfil profesional y unirlas con el pegamento de la profesionalidad.
Es un hecho que las elecciones nos cogen con las manos llenas de fondos Next Generation, con nuestros maravillosos Planes Antifraude aprobados (y no cumplidos), y los procedimientos de contratación bien a medio tramitar o bien en plena fase de ejecución, que no será corta. Como no demos continuidad a esos proyectos, fracasarán. Pero los Ayuntamientos no pueden fracasar. En la era de las grandes políticas internacionales (cambio climático, lucha contra la pobreza energética, políticas de igualdad, ciudades sostenibles, lucha contra la corrupción…), en realidad todo acaba en los Ayuntamientos, un ejemplo más del ya antiguo principio de subsidiariedad acotado en el Tratado de Maastricht (LA LEY 109/1994). Unos Ayuntamientos en su mayoría modestos y dotados de plantillas que hacen lo que pueden pero que carecen del músculo y de la formación para llevar a cabo una gestión profesional a gran escala. Gestión de fondos europeos, proyectos transformación y resiliencia, ejecución de programas multidisciplinares, planificación estratégica, concreción de políticas públicas, dirección de equipos de trabajo (preferiblemente en entornos digitales)…Parecen demasiadas tareas, y demasiado complejas, en comparación con el escaso margen de configuración legal y organizativa de una estructura real que englobe a las personas directivas públicas profesionales en los Ayuntamientos. Se trata de perfiles escasos, presentes en algunos Ayuntamientos grandes y Diputaciones (cuya función de asistencia a los pequeños municipios es, en este sentido, fundamental), pero más necesarios que nunca.
Alea jacta est. Entraremos en la nueva legislatura con los deberes por hacer. Sigue pendiente de ejecución el Plan de Digitalización de las Administraciones Públicas 2021-2025, estrategia que pretende transformar digitalmente la Administración con iniciativas trasversales para el despliegue de servicios públicos eficientes, seguros y fáciles de utilizar y para la generalización del acceso a las tecnologías emergentes; desplegar proyectos tractores de digitalización, por ejemplo, en los ámbitos de Sanidad, Justicia o Empleo; y apoyar la digitalización de las administraciones territoriales, las Comunidades Autónomas y por supuesto también las Entidades Locales. Y todo ello bajo la atenta mirada de la Agenda 2030, los ODS, que es el “plan de planes”, por así decirlo. Ocuparse de todo esto, además de los clásicos servicios públicos municipales y, por supuesto, los problemas y demandas de la ciudadanía (que siguen acudiendo al Ayuntamiento en primer lugar), es extremadamente difícil. Esta dificultad es mayor habida cuenta de la escasa consolidación del la figura del directivo público profesional “gestor”, que sin embargo resulta imprescindible para liderar e impulsar la ejecución de planes complejos y multidisciplinares que tengan en cuenta todos los factores y actores implicados. Esto es gestión pública de nivel Champions League. Hay partidos que no se pueden perder. Necesitamos jugadores excelentes para salir airosos.