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    ¿Quién lidera mejor en un contexto de cambio de entorno?

    ¿Quién lidera mejor en un contexto de cambio de entorno?

    ¿Quién lidera mejor en un contexto de cambio de entorno?

    Damià Lopez, Jordi

    Especial Directivos, Nº 1779, Sección Management, Quincena del 1 al 15 Jun. 2020, Wolters Kluwer

    Especial Directivos - Management, Nº 1779, Sección Management, Quincena del 1 al 15 Jun. 2020, Wolters Kluwer

    Las empresas seleccionan a sus líderes en función de su éxito en gestión en entornos de mercado parecidos, y eso hace suponer que aquellos profesionales que supieron gestionar correctamente sus organizaciones durante la crisis del 2008 serán muy demandados para gestionar la crisis actual.

    Jordi Damià

    CEO de Setesca y profesor de EADA Business School

    ¿Se puede cambiar un estilo de dirección o de gestión? Hay varios memes, y artículos corriendo por internet, que hacen referencia a que los países con mujeres liderando el país han sabido gestionar mejor la crisis del Covid-19, a lo que se ha respondido inmediatamente con otros memes y publicaciones asegurando lo contrario, que han sido los hombres los que lo han gestionado mejor.

    Cuesta pensar que el género pueda influir en la capacidad de gestión de una circunstancia de este tipo, y todavía más cuando en la práctica no son los presidentes de forma individual los que toman las decisiones. Además, es evidente que el tipo de decisiones que se están tomando requieren que varias personas de diferentes especialidades y diferentes géneros provean la información, hagan sus recomendaciones y finalmente se llegue a un consenso sobre las decisiones a tomar.

    En todo caso el debate sobre la capacidad de liderazgo y estilos de liderazgo de cada persona está abierto, hasta que viene Elkhonon Goldberg, uno de los neurólogos y neuropsicólogos más importantes del mundo que, en su libro “el Cerebro ejecutivo” demuestra que hay personas que cerebralmente están más preparadas para la toma de decisiones independientemente del entorno, y otras cuyo cerebro está más preparado para la toma de decisiones en situaciones de cambio de entorno. Goldberg lo demuestra con análisis de la toma de decisiones utilizando la técnica de la resonancia magnética funcional u otras más avanzadas como la resonancia por emisión con positrones que básicamente miden las zonas del cerebro que se activan frente a determinados estímulos o acciones a hacer. Las conclusiones a las que llega son básicamente que la toma de decisiones se realiza en la corteza prefrontal. Y parece que aquellas personas con mayor grosor de la corteza prefrontal en el hemisferio cerebral derecho son mejores tomando decisiones basadas en entornos cambiantes y aquellas que tienen el mismo grosor en ambos hemisferios de la corteza prefrontal son mejores en la toma de decisiones independiente del contexto.

    Según el propio Goldberg, esta capacidad para una mejor toma de decisiones en función del entorno o no, depende también del conocimiento del impacto de los cambios que se producen. Por ello, cuando nos enfrentamos a situaciones en que no sabemos el impacto, las consecuencias, las diferentes alternativas, etc. puede ser mejor dejar al mando a quien sea mejor tomando decisiones independientemente del entorno ya que en estos casos el nivel de incertidumbre es tal, que de nada sirve saber adaptarse.

    Dejaré a los lectores con la incógnita sobre si las presidentas o los presidentes (siempre según Goldberg) son mejores tomando decisiones dependiendo del contexto y cuáles son mejores tomando decisiones de forma independiente del contexto. El tema, sin embargo, abre otro debate que es el de la posibilidad o no de adaptación de los estilos de liderazgo o de gestión en diferentes entornos.

    ¿Es posible que un líder con un estilo claramente marcado y exitoso en un tipo de circunstancias pueda adaptar su estilo a otros entornos y circunstancias y ser igualmente exitoso? la respuesta es delicada. Si es afirmativa e indicamos que se puede adaptar, estamos siendo contraintuitivos y además contracientíficos, ya que es evidente que, por un lado, las empresas tienen tendencia a cambiar a sus directivos en función de los cambios que les exige el mercado, lo que demostraría que no es tan fácil adaptar el estilo de liderazgo. Además, es contracientífico ya que es también es evidente que hay personas que no solo se encuentran más cómodos en entornos concretos de gestión (y la respuesta de nuevo está en el cerebro), sino que también es una realidad que cuanta más experiencia tenga una persona trabajando en un entorno, más automatizados tiene los mecanismos de toma de decisiones, por lo que más difícil le será cambiar. Por otro lado, si la respuesta es negativa y decimos que no se puede adaptar, entonces, estamos afirmando que las personas son difícilmente adaptables y que por tanto la formación, el mentoring o el coaching en algunos casos es inútil.

    En estos casos el mercado es tozudo y acaba apostando por la certidumbre más que incertidumbre. En la práctica esto quiere decir que las empresas seleccionan a sus líderes en función de su éxito en gestión en entornos de mercado parecidos, y eso hace suponer que aquellos profesionales que supieron gestionar correctamente sus organizaciones durante la crisis del 2008, serán muy demandados para gestionar la crisis actual. Y también sería lógico que una vez que esta crisis finalice, se volverán a contratar a profesionales más orientados a la gestión del crecimiento que a la gestión de crisis.

    Esta especialización de los perfiles en un entorno u otro tal vez no sea tan negativa como pueda parecer. Tal vez las empresas deban crear organizaciones “líquidas”, que no solamente permitan hacer fluir las ideas y adaptarse a las circunstancias, sino que sepan identificar el tipo de perfil que necesitan en cada momento. Y que sepan ir cambiando los componentes en función de las circunstancias constantemente (al igual que una fábrica va cambiando sus procesos de producción en función del tipo de producto a fabricar y del mercado al que se dirige). Este modelo de organización con perfiles especializados y variables es evidente que choca con los criterios de organización donde todas las personas pueden adaptarse, donde se intenta mantener y fidelizar al empleado y donde se ponen los mecanismos necesarios para que todo el mundo se adapte. Mi sensación es que un modelo u otro se irán aplicando en función del estado económico del mercado. Si las empresas van bien, aplicarán el modelo más de adaptación “suave” de la organización y de las personas, mientras que en entornos de mayor presión, esa tendencia será directamente la rotación de personas para seleccionar a aquellas que más experiencia y tendencia natural tienen hacia un entorno u otro.

    Esto ya está pasando, ha pasado y pasará, y las preguntas que genera en el ámbito de la gestión de organizaciones e incluso de la neurociencia son muy importantes e inquietantes. ¿Cualquier profesional puede adaptarse? ¿Debemos contratar a profesionales para un entorno y cuando este cambie cambiarlos a ellos también? ¿Sirven para algo los esfuerzos para adaptar a los profesionales que tenemos? ¿Cómo debe ser una organización totalmente adaptativa?

    Son preguntas muy importantes y respuestas que impactan e impactarán mucho, no solo en resultados sino en la propia cultura de la organización.

    Quiero pensar que (y reconozco que es más un deseo que una certeza) que las empresas permitirán el crecimiento y el desarrollo de sus empleados, aun cuando haya personas más idóneas para cada función. Y, por lo tanto, los empleados podrán trabajar con la tranquilidad de que las empresas les darán oportunidades de desarrollo y adaptación y por contrapartida ellos ofrecerán compromiso, esfuerzo y proactividad. Pero, sinceramente, no lo tengo muy claro.

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