María Luisa de Miguel
Socia de EJE&CON y directora ejecutiva de la Escuela de Mentoring
«Quiero escribir una novela sobre el silencio. Las cosas que la gente no dice». Virginia Woolf
Hace un par de años, en una sesión de formación sobre liderazgo con el Comité de Dirección de una empresa de 250 trabajadores, hice la siguiente pregunta: ¿de qué no se habla en este equipo directivo? Incomodidad, silencio, se miraban unos a otros, miraban al CEO, pero nadie respondía.
Reformulé la pregunta para darles más espacio para pensar y expresarse ¿de qué no se habla, que se considera necesario hablar? Más incomodidad, más silencio, más miradas. Todos esperando a que el CEO se pronunciase, una dinámica que ya había observado en los tres talleres formativos previos que había tenido con ellos. Cada vez que lanzaba una pregunta, todos miraban al CEO y esperaban a que este hablara y se posicionara para luego intervenir ellos.
¿Por qué existen las conversaciones subterráneas?
Este tipo de situaciones revelan ese miedo a asumir riesgos interpersonales, que explica Amy Edmondson, catedrática de Harvard y una de las mayores expertas en liderazgo del mundo según la lista Thinkers50. Un miedo que es el mayor enemigo de la innovación, el aprendizaje y la confianza en las organizaciones.
Un miedo a salirnos del discurso oficial, a revelar opiniones personales que puedan jugar en nuestra contra, a que piensen mal de nosotros, a contradecir la postura de aquellos que tienen mayor autoridad en la organización. El tipo de miedo que lleva a la gente a contenerse y no compartir sus ideas y opiniones, a no poner sobre la mesa problemas, conflictos o temas que es necesario tratar.
Según Amy Edmondson, está demostrado que la gente es más propensa a reprimirse que a expresarse cuando no está segura de si lo que dice será bien recibido, y esta autocontención priva al resto de miembros del equipo de momentos de aprendizaje. Además, este miedo a expresarse libremente provoca que las reuniones sean largas y su contenido ambiguo o difuso porque la gente utiliza muchos rodeos y florituras para decir lo que piensa, por miedo a molestar, enfadar al líder, contradecir la opinión mayoritaria o expresar algo que saben no será bien recibido. Se pierden en circunloquios agotadores, vacíos de contenido, en lugar de ir al grano y ser claros.
Lo que la gente no dice, los temas de los que no se habla en un comité de dirección, en un equipo o en una organización, revelan más de ella que todo lo que se conversa o comenta de manera habitual. Podría escribirse un libro sobre los silencios compartidos que existen en una organización, sobre los falsos consensos. Sería el libro de los «tabúes conversacionales».
Uno de ellos, del que escribí hace un año en la Revista Observatorio Recursos Humanos (1) , son los privilegios. La salud mental parece ser otro, según revela una reciente publicación en el periódico Cinco Días (2) : el 76% de los empleados no está cómodo hablando del tema. Me he encontrado organizaciones en las que no se habla de emociones, de expectativas, de límites o de disensos. También es frecuente que no se hable de la futura sucesión del líder o de cómo afectan al clima emocional y relacional las salidas y entradas de personas en el equipo.
¿Qué provocan las conversaciones subterráneas y cómo evitarlas?
Cada conversación subterránea, cada tema silenciado provoca un vacío de contenido, un conflicto que puede emerger a futuro, una pérdida de oportunidades de aprendizaje. Cuando la gente no habla, no expresa su malestar, su disenso o una diferencia de visión, los equipos y las organizaciones dejan de avanzar y se estancan, porque siempre se escucha la misma voz. El llamado «pensamiento de grupo» es nefasto para la toma de decisiones. Además, las organizaciones se llenan de ruido y maleza comunicacional, en forma de chismes, quejas veladas, sarcasmos y cinismos.
Si un líder quiere evitar conversaciones subterráneas en su organización, debe animar a la gente a hablar, a compartir lo que piensa, hacerles sentir que su voz es bienvenida. Un líder debe saber transmitir que no busca escuchar lo que le gusta, sino escuchar lo que la gente tiene que decir, aunque no sea lo que le gusta oír.
La mejor forma de lograrlo es utilizando la pregunta para liderar, para hacer emerger esas «conversaciones subterráneas», esos temas de los que no se habla, esas opiniones que no se expresan: ¿qué opinas tú al respecto? ¿Quién lo ve de otra forma diferente? ¿Qué más queréis añadir?
Y, de tanto en tanto, atreverse a preguntar ¿de qué no se está hablando en esta organización, que se considera necesario hablar?
Cuidar la forma en la que expresamos nuestra opinión, también es importante, porque como dice Megan Reitz, en su libro «Speak Out, Listen Up»: «La forma en que te manifiestas afecta a las voces de quienes te rodean. Afecta a lo que llegas a escuchar». Este era el problema que existía en la organización de la que hablo al inicio de este artículo. El CEO se expresaba con tal rotundidad, seguridad, argumentos, detalles, datos, sin un atisbo de duda, sin el más mínimo error o laguna, que el resto se sentían cohibidos, sin nada más que añadir, aportar o decir.
Esta sensación en el comité de dirección era la «conversación subterránea» de la que nadie hablaba pero estaba en el aire. Ni siquiera el CEO era consciente de ello. Después de varios meses trabajando con ellos, a nivel grupal e individual, esa conversación se liberó, salió a la superficie y pudimos abordarla con confianza y apertura. El resultado fue un cambio de comportamiento en el CEO, cediendo terreno para dar más espacio a los otros, un comité de dirección más diverso en cuanto a las voces y más dinámico en cuanto a las interacciones. Todo ellos contribuyó a dar más espacio a la creatividad y a las nuevas ideas.
El primer aprendizaje de este comité de dirección fue aprender a sostener el desacuerdo, sin apresurarse a eliminarlo, que suele dar lugar a intentar convencer al otro de que mi postura es la acertada, porque se cree que solo una de ellas es posible y hay que elegir entre A o B. Así se deja de escuchar y se eliminan las voces disidentes, en lugar de aceptar que están ahí, merecen un espacio de expresión y atención, y que no siempre es necesario llegar a un consenso inmediato. Aceptar no es estar de acuerdo, es simplemente acoger, escuchar y tener en cuenta visiones distintas a las nuestras. Porque es en ese espacio de escucha mutua donde puede surgir lo impensado, que es lo que nos hace crecer como personas, profesionales y organización.
Los líderes deben practicar la «humildad intelectual» (3) , reconociendo los límites de su propio conocimiento y apreciar las fortalezas intelectuales de los demás, como un factor que puede hacer que los desacuerdos sean más constructivos y las decisiones más sabias. El paradigma de esta actitud sería Sócrates: «solo sé que no se nada», dispuesto siempre a aprender de los otros a través de la pregunta y la escucha.
Todos los días son oportunidades para ponerla en práctica, pues a diario estamos expuestos a visiones y opiniones opuestas a las nuestras. Estos «desacuerdos intelectuales» son momentos pedagógicos que un líder debe saber aprovechar para convertirlos en inteligencia colectiva, diversidad intelectual y creatividad. La «humildad intelectual» fomenta una mentalidad de crecimiento.
Un líder debe ser un buen fontanero: atento a las dinámicas (tuberías) conversacionales que hay en su organización, evitando que se obstruyan y dejen de fluir, convirtiéndose en «conversaciones subterráneas», que ponen en peligro el buen funcionamiento de la organización.