Si tuviéramos que enumerar de repente, como en el famoso programa "un, dos, tres…" los riesgos que planean sobre nuestra empresa, es probable que no fuéramos capaces de mencionar ni la mitad de ellos; algunos por olvido o por haberles prestado poca atención, y otros directamente por falta de conciencia.
Dentro de los numerosos riesgos a los que se enfrentan las organizaciones cada día, existen diferentes tipos que podríamos clasificarlos en financieros y extra-financieros. Los riesgos financieros abarcan desde los riesgos mercado-país, político-económicos, regulatorios, riesgos de crédito, liquidez, hasta los riesgos derivados de las operaciones: aquellos relacionados con procesos, sistemas y procedimientos internos, recursos humanos y la tecnología. Por los extra-financieros se entienden los riesgos sociales, reputacionales (de buen gobierno) y ambientales.
Por otro lado, el origen de los riesgos también podría dar lugar a otro tipo de categorización. Las empresas pueden verse sometidas a riesgos que tienen su origen dentro de su propia organización, lo que conocemos como riesgos internos: una mala gestión por parte de la junta directiva, empleados deshonestos que sacan información al exterior u otro tipo de trabajador, que sin ser consciente de estar causando daño a la compañía, abre la puerta a los ciberataques por falta de conocimiento. En esta categoría de riesgos internos habría que añadir las propias vulnerabilidades de la empresa, como podrían ser una acción demasiado baja o un accionariado poco estable, entre otros.
En el otro lado de la tabla se situarían los riesgos externos, aquellos relacionados con la entrada a un nuevo mercado o sector, o la firma de un acuerdo con un socio local sobre el que apenas tenemos conocimiento. Para detectar este tipo de riesgos es necesario llevar a cabo un análisis del mapa de actores (competidores, reguladores nuevos, opinión pública, y cualquier otro stakeholder), así como conocer el entorno político-económico en el que se sitúa la empresa; además, en los últimos años se ha vuelto ineludible tener en cuenta la posibilidad de que nuestra organización sea objeto de un ciberataque externo.
Una situación en la que varios de los riesgos mencionados hasta ahora se produzcan al mismo tiempo y estén interrelacionados, no dista demasiado de la realidad, por lo que para atajarlos se torna necesaria una solución de inteligencia de 360 grados. A continuación veremos un caso práctico en el que la empresa protagonista supo detectar el riesgo que corría e hizo uso de la inteligencia de manera holística para atajar el problema.
CASO PRÁCTICO (1)
La empresa estadounidense MCR Telecom tenía la sospecha de que la organización alemana Teleuro, uno de sus principales accionistas con presencia en el consejo de administración, tenía la intención de lanzar una OPA y cambiar al actual consejo y equipo directivo de MCR Telecom. Además, la norteamericana sospechaba que Teleuro contaría con el apoyo de terceros para lograr su objetivo, incluyendo uno de los accionistas de MCR Telecom.
Ante ese posible riesgo, MCR Telecom quiso adelantarse y obtener información precisa acerca de las intenciones reales de Teleuro, ya que con el análisis de inteligencia podría actuar consecuentemente.
La metodología utilizada en el caso de MCR Telecom frente a Teleuro siguió los parámetros recomendados ante este tipo de casos: una correcta combinación de fuentes públicas y cerradas para la obtención de la información y una perspectiva de 360 grados para el correcto análisis de la situación en cada momento.
CONOCIENDO A LA CONTRAPARTE
Teleuro, que contaba exactamente con un 9% de participación en MCR Telecom, había manifestado su voluntad de aumentar su facturación en un 40% en un período de cuatro años mediante la expansión en nuevos mercados. Durante la investigación, se analizó toda aquella información relativa a Teleuro que pudiera dar indicaciones más precisas acerca de sus verdaderas intenciones en MCR Telecom; desde los mensajes oficiales de la compañía hasta sus estados contables y financieros, sin olvidar hacer un repaso de historia más reciente de la compañía para una mejor comprensión de la estrategia actual.
En ningún momento se encontró una referencia directa y explícita a MCR Telecom en los distintos mensajes que la compañía alemana envió al mercado, al sector financiero, a la prensa y a los reguladores bursátiles de Alemania y EE. UU.; sin embargo, las menciones a EE. UU. como mercado natural en el que expandir su negocio habían sido constantes. Asimismo, se estudiaron las circunstancias personales que rodeaban al equipo directivo de Teleuro, responsable de llevar a cabo la estrategia empresarial.
Por otro lado, a través de un análisis retrospectivo de otras operaciones llevadas a cabo en el pasado por la dirección, fue interesante comprobar que durante los últimos 4-5 años Teleuro había pasado por distintos intentos frustrados de comprar empresas de telecomunicaciones de menor tamaño en países de Europa del Este. Esto ayudó a comprender que Teleuro, pese a sus numerosos intentos, había ido creciendo de manera orgánica y no externa mediante adquisiciones y, por lo tanto, existían razones que motivaban la estrategia actual de la empresa alemana.
Este caso se enmarca en un contexto donde el mercado de telecomunicaciones en Europa estaba saturado y, por lo tanto, la posibilidad de que Teleuro tuviera realmente esperanzas puestas en el mercado norteamericano cobraba mayor realismo. Siguiendo los diferentes indicios se quiso averiguar hasta qué punto la empresa alemana estaba haciendo uso de lobbies en EE. UU. con el fin de obtener el visto bueno para aumentar su presencia en ese mercado.
Este análisis de la contraparte se completó con un estudio exhaustivo de las últimas cuentas anuales depositadas, detectando que Teleuro parecía tener el suficiente músculo financiero para ejecutar una inversión de considerable volumen sin que su deuda se disparara a niveles críticos.
ANÁLISIS DE LAS VULNERABILIDADES INTERNAS
La búsqueda de inteligencia también abarcó la obtención de información sobre las vulnerabilidades externas e internas de la propia MCR Telecom, con el objetivo de poder construir una estrategia defensiva apropiada. La compañía se caracterizaba por ser una empresa rentable con unos beneficios que crecían significativamente año tras año y, además, su alto nivel de capital flotante y la depreciación del dólar frente al euro en aquel entonces la convertían en una empresa altamente atractiva y, por lo tanto, vulnerable a ser adquirida por una empresa de mayor tamaño.
También se recabó y analizó toda aquella información relativa a la lealtad de los distintos miembros del consejo de administración de MCR Telecom, pues como hemos comentado al inicio existía el temor de que Teleuro pudiese intentar llevar a cabo sus planes de la mano de otro accionista de MCR Telecom.
En el análisis consecutivo se pudo comprobar que la crisis había puesto en situación de aprieto y de debilidad a más de un accionista de MCR Telecom. Por un lado, en algunos medios de comunicación especializados se mencionaba a una empresa estadounidense que estaría dispuesta a vender parte de su cartera de participaciones, ya que estaba teniendo dificultades para acceder a la financiación necesaria para llevar a cabo sus planes de crecimiento; por el otro, uno de los bancos presentes en el accionariado de MCR Telecom había sido intervenido por el gobierno de EE. UU. Con un nuevo accionista mayoritario, la estrategia del banco podía cambiar, priorizando otros objetivos en lugar de permanecer en el capital de MCR Telecom.
Era evidente que la situación particular de algunos accionistas de MCR Telecom representaba una variable clave a tener en cuenta en el proceso de análisis, ya que existía una elevada probabilidad de que algunos estuvieran tentados a vender su participación a Teleuro.
En cuanto a las posibilidades de fraude interno de la compañía americana, se realizó una investigación exhaustiva porque corrían rumores de que uno de los altos cargos podría estar pasando la información sensible al competidor. Estas alegaciones no se confirmaron, pero fue un ejercicio interesante y sirvió para mejorar los programas y procedimientos internos de control sobre el acceso a información estratégica a distintos niveles y sobre el cumplimiento del código ético corporativo.
Por último, y aunque en un principio estos hechos no se habían relacionado con este posible caso de OPA sobre MCR Telecom, se averiguó que los diversos ataques informáticos persistentes lanzados sobre los sistemas de la compañía habían sido efectuados por los ciberdelincuentes con el fin de debilitar los sistemas de esta empresa de telecomunicaciones. Estos ataques fueron detectados a tiempo y parados, antes de llegar a causar problemas de funcionamiento en los servicios que la norteamericana prestaba a sus clientes, y de causar un importante número de bajas de usuarios con sus consiguientes daños económicos y de reputación. No es la primera vez en la historia de competencia entre las empresas en los últimos años que el potencial comprador u opante recurra a los ciberataques con el fin de alcanzar la posterior negociación a la baja.
LA INTELIGENCIA APLICADA DE MANERA GLOBAL
Haremos un inciso para comentar que, sin olvidar a los dos actores protagonistas que ya han sido analizados, la inteligencia empresarial debe tener una perspectiva amplia y global, de manera que en su análisis también tengan cabida todas aquellas variables que pueden influir en el desarrollo de la operación: contexto político y económico, competidores, ambiente regulatorio, extras y decorados.
La mayoría de empresas desarrollan su actividad en un ambiente globalizado, progresivamente cambiante y, a la vez, más regulado. Cualquier operación empresarial, incluyendo una adquisición, no se desarrolla en un contexto vacío, falto de reglas de juego e inmune a ciertos acontecimientos macroeconómicos globales o a determinadas variables políticas. Todas ellas pueden tener consecuencias en el clima de inversión y, por lo tanto, afectar directa o indirectamente al desarrollo de la operación.
La inteligencia empresarial debe consistir en una labor de 360 grados. Para que sea eficaz y de utilidad al equipo directivo de la empresa en cuestión, no solo debe proporcionar información sobre la empresa rival o sobre las vulnerabilidades internas y externas de la propia empresa, como ya hemos visto, sino que de forma simultánea debe nutrirse y analizar toda la información que transcurra en los ámbitos regulatorio/legislativo del sector, político, macroeconómico y financiero, sin infravalorar ninguno de ellos.
Respecto a las fuentes de las que se obtiene la información, la inteligencia empresarial necesita balancear de forma adecuada el uso de fuentes públicas y de fuentes cerradas, también llamadas fuentes humanas. La eficacia de dicha inteligencia empresarial dependerá no solo del rigor de su análisis, sino también de la capacidad, los recursos y la experiencia de que se disponga para hallar, discriminar y seleccionar entre el gran volumen de información pública disponible.
A la vez, su eficacia dependerá de la disposición o no de una red de contactos situados estratégicamente en aquellos ámbitos específicos y de interés para el caso en cuestión. La información procedente de este segundo tipo de fuentes complementará la información obtenida a través de fuentes públicas, añadiendo matices y aportando valoraciones. La inteligencia empresarial es un proceso en el que de forma continuada se obtiene, se pondera y se contrasta información para luego integrase en el análisis.
ANALIZANDO EL RESTO DE ÁMBITOS
Volviendo al caso que nos ocupa, y de forma paralela al análisis de los actores principales, se llevó a cabo una monitorización permanente de la evolución de aquellos ámbitos (macroeconómico, político, regulatorio, legislativo, financiero) que podían afectar directa o indirectamente a la evolución de la operación. En el contexto de la crisis económica, la administración Obama había aprobado una serie de medidas económicas encaminadas a estimular la economía, incluyendo la inversión de capital extranjero. Sin embargo, las altas cifras de paro en el país habían hecho aumentar el proteccionismo en muchos ámbitos de la sociedad estadounidense, que se oponían a la entrada de empresas foráneas en su economía.
Adicionalmente, también se analizó y evaluó el papel de los distintos foros internacionales a lo largo del caso, pues las conclusiones y recomendaciones que emanaban de las instituciones como el G8, el G20, el Consejo de Ministros de Economía y Finanzas de la Unión Europea (ECOFIN) suelen tener consecuencias en los mercados y en el clima de inversión, sobre todo en un contexto de recesión económica.
Asimismo, también se monitorizaron las relaciones entre los gobiernos de EE. UU. y Alemania, así como entre EE. UU. y la Unión Europea. Aunque de forma más indirecta, en ocasiones ciertos episodios políticos pueden afectar el desarrollo de una operación financiera. Además fue clave entender el marco legislativo estadounidense en materia de concentraciones empresariales, así como seguir de cerca las decisiones y comunicaciones que emanaban del órgano supervisor de la competencia.
Desde el punto de vista sectorial, se estudió la evolución del sector de las telecomunicaciones, identificando aquellas empresas con suficiente capacidad financiera que pudieran ser aliadas potenciales de Teleuro en su intento de controlar MCR Telecom.
Finalmente, la monitorización del nivel de actividad en bolsa de las acciones de MCR Telecom fue a la vez una fuente recurrente de información en este proceso de obtención y producción de inteligencia empresarial. En una ocasión la compra-venta puntual de un gran volumen de acciones de MCR Telecom, muy por encima del nivel medio diario de transacciones, disparó la alerta de que un bróker podría estar acumulando acciones en nombre de Teleuro o de un tercero.
CONCLUSIÓN
Tal y como acabamos de ver en este caso, el uso de inteligencia para el tratamiento de riesgos estratégicos de manera holística y con una perspectiva de 360º se convierte en imprescindible para las empresas.
Gracias a este análisis integral se obtuvieron suficientes indicios que apuntaban a que Teleuro sí quería llevar a cabo una ofensiva sobre MCR Telecom. La empresa alemana había estado, por un lado, intentando convencer a reguladores en EE. UU. para que estos vieran con buenos ojos el aumento de su participación en la compañía estadounidense y, por otro, intentando persuadir a accionistas de MCR Telecom con dificultades financieras para que le vendieran su participación.
Como consecuencia de ello, la empresa implementó una política de comunicación más transparente con sus accionistas, para que estos percibieran que MCR Telecom tenía un proyecto empresarial y un equipo directivo comprometido con la causa. A la vez, se llevó a cabo una comunicación más directa y activa con los distintos organismos supervisores implicados en el caso, incluyendo el regulador bursátil de EE. UU., la autoridad de la competencia y los reguladores del sector de telecomunicaciones en los diferentes estados donde MCR Telecom operaba.
Finalmente, Teleuro acabó renunciando a su propósito de aumentar significativamente su participación en MCR Telecom. Tenía la capacidad financiera suficiente, pero no disponía del apoyo de los miembros en el consejo de administración ni de los principales accionistas institucionales, de manera que las probabilidades de éxito de una OPA eran realmente escasas. Tiempo después, Teleuro acabaría vendiendo con plusvalías su participación del 9% en MCR Telecom para centrarse en otros proyectos industriales.
GESTIÓN DE RIESGOS Y CUMPLIMIENTO
La consecuencia de una mala gestión de riesgos puede suponer no solo una pérdida económica para las empresas (activos tangibles), sino importantes daños reputacionales (activos intangibles).
La cúpula directiva de la empresa, incluyendo a presidencia, debe ser consciente y sensible ante la posibilidad de que distintos riesgos estén interrelacionados y que, por lo tanto, requieran de un tratamiento conjunto, en el que se analicen cada uno de ellos desde una perspectiva amplia y comprehensiva, haciendo uso de la inteligencia corporativa cuando esta sea necesaria.
Es importante señalar que gran parte de los riesgos internos con los que una empresa tiene que lidiar pueden reducirse si dicha empresa cuenta con un buen programa de políticas de cumplimiento. El diseño y la implementación de dicho programa debe identificar posibles riesgos, por distintos que parezcan -ya sea, por ejemplo, la fuga de información o riesgos a nivel de ciberseguridad, entre otros-, y ofrecer procedimientos de prevención y de resolución de estos de forma individualizada y de forma conjunta a la vez.
La implementación de políticas de cumplimiento para cada tipología de riesgos mencionados al comienzo de este artículo es esencial para la prevención, y supone un importante ahorro para las empresas en términos económicos, ya sea directamente o a través de los daños a la reputación.
Por otro lado, tal como hemos visto en el caso práctico descrito más arriba, el uso de la inteligencia empresarial puede ayudar también a lidiar con determinados riesgos, tanto externos como internos, tanto financieros como extrafinancieros.