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    Del capital humano al capital psicológico

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    Del Capital Humano al Capital Psicológico

    Belén Varela Romero

    Presidenta de AEDIPE Galicia. Directora de RH Positivo.

    Capital Humano, Nº 281, Sección Los RR.HH al Día, Noviembre 2013, Editorial Wolters Kluwer España

    En tan solo 12 años habremos completado el primer cuarto del siglo XXI. Aunque no disponemos todavía de suficiente perspectiva para poner nombre al período que estamos viviendo, podemos y debemos tomar conciencia de algunos grandes cambios que están influyendo en el comportamiento de las personas, en el consumo, en las estructuras sociales, en los procesos productivos y en tantos otros aspectos que nos obligan a adaptar nuestras estrategias de inversión y de gestión. Cambios sociales, políticos, económicos, tecnológicos y jurídicos, que permiten vislumbrar el horizonte de este primer cuarto de centuria, en el que entiendo que la dirección de personas tiene grandes retos, apenas abordables en unas líneas.

    Comenzando por el ámbito jurídico, inseparable de su contexto histórico y político, debemos recordar que las normas reguladoras del Derecho del Trabajo en España han nacido y crecido durante el período de transición democrática. Desde la Constitución Española hasta el Estatuto de los Trabajadores responden a una situación social y política muy diferente de la actual. Normalmente, la ausencia de determinados derechos y libertades en un período es causa de su extrema protección legislativa en el siguiente. No es necesario explicar, por ejemplo, que el Derecho de Huelga o de sindicación que hoy consideramos naturales no lo fueron durante muchos años. Sin embargo, el conflicto social en las empresas ha cambiado, como lo han hecho las relaciones entre empleadores y empleados.

    Durante los años ochenta y noventa, la función de dirección de personas se alimentó de abogados y licenciados en Derecho, encargados de lidiar con las duras batallas laborales que se generaban. Los sindicatos eran enemigos acérrimos y bien preparados para derrotar a quien se atreviese a burlar los derechos que tanto les había costado afianzar. Creo que no me equivoco si afirmo que ya no podemos hablar de semejante contienda, aún cuando queden personas que abusan de sus derechos o personas que abandonan sus deberes.

    Entiendo que la sociedad ha madurado bastante y con ella lo hará poco a poco su legislación, que normalmente camina más despacio. Si la seguridad del más débil generó una legislación paternalista, rígida y protectora y dio protagonismo a la negociación colectiva, el desarrollo y la madurez social parecen demandar un marco normativo más flexible que permita la expresión de todas las particularidades y circunstancias de cada relación, que facilite la autonomía y la individualidad en la gestión. Nuestro desafío en el ámbito legislativo consiste, desde mi punto de vista, en la flexibilización y liberalización de la normativa jurídico laboral. Normas más abiertas, con elementos reguladores que protejan los derechos pero que permitan una mayor autonomía de las partes en las relaciones laborales.

    Los siguientes retos entran en el ámbito de la estrategia social y el desarrollo humano en las organizaciones, puesto que el entorno socio económico ha sufrido posiblemente una de sus mayores transformaciones. Las tecnologías se han cotidianizado de tal forma que han dado paso a una increíble capacidad de conexión global y de generación y expansión del conocimiento. Soluciones halladas en un extremo del mapa llegan al otro en instantes de segundo. La innovación y la especialización son las características distintivas de un sistema productivo que ya no está en manos de pocas y grandes empresas, sino repartido entre compañías en las que se diseña, gestiona o realiza una pequeña parte del proceso productivo, pero raras veces se ejecuta el proceso completo.

    En este nuevo entorno, el capital financiero y el capital intelectual pierden peso frente al crecimiento del capital social, entendido como el conjunto de valores informales y de normas compartidas que permiten la cooperación. La gestión de personas debe orientarse al fortalecimiento de la capacidad de relación. Esto significa, no solo la selección de personas adecuadas o el desarrollo de las competencias de interacción social, sino también la adaptación de la arquitectura organizativa a esta nueva realidad.

    En este contexto, la Gestión por Competencias, uno de los grandes avances en la dirección de personas del último cuarto del siglo pasado, está demandando una actualización. Estos modelos, que han permitido a las empresas una mejor adaptación de las personas a la organización, han facilitado la planificación táctica del capital humano, pero necesitan aportar más a la estrategia y a la adaptabilidad que exige el entorno. Tener las piezas necesarias en el lugar y momento oportuno, no garantiza una correcta y rápida toma de decisiones, ni facilita el crecimiento de nuevas competencias necesarias y no siempre previsibles. Corresponde ahora una evolución que permita particularizar y aflorar las competencias, fortalezas y capacidades singulares, de cada persona, para cada situación concreta. Herramientas como el coaching -que en estos años ha ganado una popularidad desmesurada y, a menudo, se ha desviado de su verdadera utilidad- tenderán a redefinirse y resultarán útiles para el liderazgo de la singularidad, que constituye el segundo gran desafío de nuestra función.

    Por último, uno de los retos más relevantes que tenemos por delante es el desarrollo del bien ser, frente al simple bienestar. Hemos conseguido mejorar la seguridad y la salud, hemos intervenido en la prevención de patologías derivadas del trabajo y no cabe duda de que debemos seguir haciéndolo. El siguiente paso tal vez consista en crear entornos que favorezcan el funcionamiento óptimo del ser humano, su capacidad creativa y de resolución de problemas, su fuerza para superar dificultades y adaptarse a los cambios. La psicología positiva ha venido a aglutinar y aportar rigor científico a la investigación de las características que permiten a las personas alcanzar su plenitud en todos los ámbitos de la vida, incluyendo por supuesto el trabajo. En la actualidad, universidades de todo el mundo están aportando estudios y metodologías útiles para el desarrollo de lo que algunos autores denominan Capital Psicológico (1) . Aspectos del carácter como la voluntad, el optimismo, la resiliencia y la autoconfianza tienen un impacto directo, según todos estos estudios, en el desempeño y bienestar en el trabajo.

    Flexibilizar la normativa jurídico laboral, fortalecer el capital social y liderar la singularidad de cada persona constituyen sin duda grandes desafíos. Ahora bien, creo que no me equivoco si afirmo que, al igual que la idea de Capital Humano (2) , de Gary Becker, revolucionó el enfoque de gestión de personas de la última veintena del siglo XX, el desarrollo del Capital Psicológico será el gran diferenciador de esta nueva era. Manos a la obra.

    (1)

    LUTHANS, Edge y AVOLIO, Youssef : "Psychological Capital: Developing the Human Competitive", Oxford University Press, 2006.

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    (2)

    BECKER, Gary: "Human Capital. A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education", The University of Chicago Press, 1964.

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    Añadir comentario1Comentarios
    UNIVERSIDADE DE SANTIAGO DE COMPOSTELA|13/11/2013 17:39:11
    Fantástico artículo y brillante enfoque. Los tiempos han evolucionado más rápido que los sistemas de gestión, pero apuntes como este nos permitirán construir mejores entornos.Notificar comentario inapropiado
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